La Comunicación como herramienta para el desarrollo del Capital Humano en las organizaciones (página 2)
La comunicación empresarial o institucional
como también suele decirse, es el proceso de
interacción social inherente a los grupos humanos y,
por ende, a los trabajadores, que se materializa mediante
mensajes, a partir de un código
común al emisor y receptor, con el propósito de
crear significados. Es también información para el
conocimiento, análisis y discusión sobre un tema o
asunto, y un principio esencial que garantiza la
participación de los trabajadores en la toma de
decisiones y en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la
organización y en la búsqueda de soluciones a
los problemas.
La comunicación empresarial es el conjunto de
actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
informaciones dentro de la empresa y entre
ésta y su entorno. Debemos aclarar que se utilizan los
términos "comunicación e información" en
estrecha relación pero que cada uno de ellos cuenta con
una acepción en particular y que, aunque existe una
profunda interdependencia, son conceptos diferentes que colaboran
entre si.
La comunicación organizacional se puede llevar
a cabo por medio de reportes, reuniones de trabajo,
conversaciones informales, asambleas y otras
modalidades.
La comunicación organizacional se manifiesta de
dos formas: interna o endógena y externa o exógena.
Si pretendemos identificar problemas, causas o efectos de los
elementos (objetivos o subjetivos) involucrados en las acciones para
alcanzar los objetivos de la organización, debemos acudir
incuestionablemente al análisis de los procesos de
comunicación interna.
La comunicación interna está
determinada por la interrelación que se desarrolla entre
el personal de la
institución o entre los miembros de los diferentes o
similares niveles de las estructuras
jerárquicas; tiene sus repercusiones en el clima
organizacional, en la optimización del entorno interno
y posibilita la identificación entre los miembros, como
parte de la Identidad
Corporativa.
Las variables que
intervienen en la
comunicación interna son:
Estructurales: –Redes (jerárquicas y
espontáneas)
-Roles (facilitadotes, porteros y receptores)
Del proceso
Exactitud, completamiento, transparencia, apertura,
honestidad, distorsión y sobrecarga.
En la comunicación en redes jerárquicas
puede suceder que los superiores y subordinados tienen una
percepción diferente del tiempo
empleado en las comunicaciones; la distorsión de la
comunicación hacia arriba es típica cuando se tiene
con personas de alta jerarquía y se modera con la
satisfacción de las necesidades de seguridad, la
confianza en el superior y la
motivación. Los subordinados evitan comunicar las
informaciones negativas o desfavorables, aunque las personas
más efectivas afrontan el riesgo de
hacerlo. La satisfacción de los subordinados con la
supervisión y el control, es
producto no
solo de una relación y confianza entre las partes, sino
también de la habilidad del superior para satisfacer las
necesidades sentidas, lo que significa tener influencia en la
organización jerárquica; esa satisfacción
crece en la medida que el estilo de comunicación de la
dirección está más centrado
en los trabajadores, en las relaciones y menos en el jefe, en la
tarea. Los superiores más efectivos tienden a tener en
cuenta la comunicación, escuchan y están
atentos a los detalles, son sensibles a las necesidades
defensivas y sentimientos de los subordinados y procuran ser
abiertos en su información; en fin, utilizan la
empatía en sus tácticas de
dirección.
La distancia superior-subordinado suele estar originada
en la distancia de la "información semántica" o falta de acuerdo entre ellos,
producido por las "meta- percepciones", o sea la visión
del punto de vista de la otra persona.
La comunicación externa es toda
proyección de la Imagen
Corporativa hacia el entorno de la institución, para
crear bases motivacionales, a fin de mantenerse en un espacio y
en un posicionamiento
que le permita satisfacer las necesidades (locales, regionales,
nacionales) por las que fué creada.
La Imagen
Corporativa tiene carácter:
-Promocional: cuyo objetivo es
obtener la reacción inmediata del público, para que
adquiera los servicios que
ofrece la institución.
-Motivacional: cuyo objetivo es orientar la
opinión del público hacia metas de
identificación o empatía con la institución
en cuestión
Herramientas para la proyección de la
imagen
–Medios para
proyectar la imagen promocional: Publicidad,
Mercadeo.
-Medios para proyectar la imagen motivacional: Propaganda,
Campañas de relaciones
públicas, Comunicación
comunitaria…
Debe elaborarse un sistema de
influencias por pasos o etapas basándose en una identidad
real establecida con un mensaje diáfano dirigido a un
público bien identificado.
La aplicación de un correcto sistema de
comunicación, permite influir en las opiniones, aptitudes
y conductas de los trabajadores de la empresa y los
públicos externos, con el fin de cumplir con mayor
eficiencia y
rapidez los objetivos de la empresa.
En toda empresa que se encuentre en el proceso de
perfeccionamiento de su gestión
empresarial debe establecerse un Sistema de
Comunicación Empresarial mediante la búsqueda de la
asesoría adecuada, la selección
del personal, se debe efectuar un diagnóstico del estado de la
comunicación, elaborar el manual de
Gestión
de Comunicación, elaborar el Manual de Identidad
Corporativa y crear un área de comunicación o
responsabilizar algunas de las existentes para llevar a cabo las
acciones de comunicación; esta área de
comunicación empresarial debe tener entre sus funciones las de
diseñar e implantar el sistema de comunicación,
evaluar el cumplimiento del Sistema de Comunicación,
efectuar diagnósticos periódicamente, participar en
el proceso de la elaboración del plan de la
empresa u organización superior de dirección y en
la definición del presupuesto de
comunicación, informar al consejo de dirección de
la empresa u organización superior de dirección los
resultados del sistema de comunicación, importancia de
observar la interrelación de todos los sistemas en la
estrategia
integral de la empresa, y de ésta con su Órgano
Superior de Dirección y con las Unidades Empresariales de
Base, que la empresa se asesore con personal externo a la entidad
cuando no cuente con personal calificado para la
implantación de los sistemas, la integralidad que deben
tener estos sistemas con el resto de los sistemas descritos y el
papel de los Órganos Superiores de Dirección como
elementos aglutinadores de sus sistemas empresariales.
Para poder lograr
un cambio, el
mensaje debe ser importante para el receptor, es decir, debe
causarle un cierto impacto. Los cambios que pueden lograrse son
de tres tipos:
Debemos tener en cuenta que debe existir la competencia
comunicativa, que es el conjunto de habilidades y hábitos
(capacidades y destrezas) formados en la experiencia
práctica que permite a dos o más miembros de una
colectividad dada hacer uso de un sistema compartido de
representaciones sociales, de signos y
significados, y que puedan realizar transacciones
intersubjetivas, afectarse mutuamente y elaborar significados que
permiten el desarrollo
individual y colectivo.
El comportamiento
organizacional está determinado en buena medida por el
clima
organizacional y por la cultura
organizacional.
El Clima organizacional es el resultado de las
percepciones que el individuo
tiene de las estructuras y la dinámica de los procesos que tienen lugar
en su medio laboral.
Las percepciones se relacionan con:
1. Estructura
2. Responsabilidad
(autonomía)3. Recompensa
4. Desafío ante riesgos
5. Relaciones formales o no
6. Cooperación y apoyo mutuo
7. Estándares de rendimiento
8. Conflictos
9. Identidad
Resultados en la
conducta y desempeño laboral
Aumento de la eficacia y la eficiencia, en los tres
niveles de la rganizaciónIncremento de los flujos de
comunicaciónIncremento de la motivación y la
satisfacción
La cultura
organizacional es el término descriptivo, referido al
sistema de significados compartidos que ostentan los miembros y
que distinguen una organización de otra, no conlleva la
valoración, ni la satisfacción con la misma, es el
" pegamento" social o normativo que mantiene unida a una
organización, expresa los valores o
ideales sociales y las creencias que los miembros de la
organización llegan a compartir, se manifiestan en
elementos simbólicos, como mitos,
rituales, historias, leyendas y un
lenguaje
especializado, afecta al comportamiento
es un sistema de valores
compartidos (expresa lo que es importante) y creencias
(señala como funcionan las cosas) que
interactúan con la gente, las estructuras funcionales de
organización y los sistemas de
control que instrumenta una entidad para lograr normas de
comportamiento (indican "cómo se hacen las cosas
aqui").
Funciones de la cultura organizacional
1. Transmite un sentimiento de identidad a los
miembros2. Facilita el compromiso con algo mayor que el
yo mismo3. Refuerza la estabilidad del sistema
social4. Ofrece premisas reconocidas y aceptadas para
la toma de decisiones
La cultura organizacional se forma a partir de una
concepción, por miembros "fundantes" y se mantiene
mediante la selección, la dirección y la socialización, que trae como resultado
mayor productividad,
mayor compromiso y la decisión de quedarse o no.
El Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano a
su vez incluye la
comunicacion como uno de sus subsistemas y le otorga
relevante importancia debido a que este es el responsable del
flujo de la informacion de cualquier tipo y a cualquier nivel
dentro de la organizacion y que es un proceso inherente al ser
humano que contribuye al establecimiento de las relaciones
interpersonales.
Se reconocen como Requisitos Obligatorios a cumplir para
poder diseñar e implantar con efectividad un Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano
los siguientes:
Voluntad Expresa: Debe ser reconocida
públicamente en la Estrategia, ser coherente con la
cultura imperante e implica perseverancia y convencimiento de su
necesidad. Se expresa en la asunción de esta meta primero
que todo por la alta dirección. Es vital saber que no se
logra en dos días, requiere tiempo, y acelerar el proceso
atenta contra su efectividad.
Autocontrol y Participación: Requiere
cambiar los estilos de dirección que se sustentan en el
control externo y el castigo, al autocontrol y la motivación, donde cada individuo y
área es responsable de definir sus metas de desempeño, esclarecer sus indicadores y
participar decisivamente en la evaluación
de su trabajo y resultados alcanzados. Implica
participación de todos sin distinción de
formación, nivel o cargo. Se destaca que agentes
significativos (clientes y
proveedores
significativos, organismos rectores, entidades subordinadas u
otros), con quienes existe una relación estrecha deben
también participar en los procesos y etapas relacionados
con la identificación y validación de las competencias,
así como en la evaluación final de las competencias
tras cada período determinado.
Retroalimentación: Imprescindible para
conocer su efectividad y ajustar las etapas y ciclos sucesivos.
Se propone contar con mecanismo para asegurar la retroalimentación participativa y la
gestión del cambio desde la base con la creación y
fomento de un grupo
emprendedor o grupo gestor.
Como Principio General se sostiene la necesidad
de diseñar, implementar y mantener el sistema de manera
escalonada, o sea garantizando en cada ciclo el aumento de su
complejidad, alcance y extensión, comenzando siempre por
las competencias esenciales, las que están presentes en
todos los miembros de la organización aunque se expresen a
nivel de conducta de
manera diferente. También la complejidad del entorno en el
que se mueven las empresas,
agravado por la propia complejidad interna de las mismas, hace
muy difícil un análisis, diseño
e implantación de Sistemas de Gestión en una sola
etapa o nivel. Resaltamos que este planteamiento es válido
para cualquier empresa aunque, de forma muy especial, para las
empresas diversificadas, que desarrollan diferentes actividades
en el sentido de que fabrican diferentes productos o
que operan en diferentes mercados.
Para poder aplicar el modelo general
es necesario contar con una metodología que defina qué debemos
hacer, cómo y cuándo.
Para esclarecer un camino estratégico se requiere
comenzar revisando y adecuando la misión y
visión corporativas. Si por un lado, la misión y
su desagregación en funciones constituyen una herramienta
vital para este objetivo según el análisis
funcional, las aspiraciones, en su dialéctica con el
entorno, aportan elementos de cambio para la mejora continua de
este sistema y favorecen la transformación cualitativa de
las competencias a largo plazo, ya que no deben, ni pueden,
permanecer inmutables en el tiempo. Además las exigencias
organizacionales que impone la visión constituyen la base
del análisis estratégico, como herramienta a tener
en cuenta durante la determinación de competencias. Lograr
una transformación tan vital y radical como la
aplicación de este sistema exige primeramente declararla
como gran meta pública de la organización en su
visión corporativa y así encauzar esfuerzos y
recursos.
También se recomienda utilizar la dirección
estratégica y por objetivos como herramientas
para controlar y delegar las etapas correspondientes.
Conclusiones
Después de analizar estos aspectos, primordiales
para el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano,
vemos por que es necesario adentrarnos en los procesos de
comunicación del sistema organizacional, para poder
conocer, comprender y controlar los factores que
intervienen en dichos procesos y poder utilizarlos en el
seguimiento de la misión de la institución, y en el
alcance de los objetivos, las expectativas y la
satisfacción de los intereses.
Se incrementará su autorespeto y la
satisfacción por hacer alguna cosa con la suficiente
capacidad para aumentar la confianza y seguridad en uno mismo y
se mejorará su posición social, la
aceptación y el respeto de los
demás, al ser reconocida su capacidad para afirmar los
derechos
personales.
Recomendaciones
Para una comunicación efectiva usted debe
clasificar sus ideas antes de comunicarlas, examinar el
propósito de sus mensajes, considerar el contexto
(físico y humano) en el que comunicará sus
mensajes, cuando sea apropiado y posible, consulte con otras
personas para diseñar más adecuadamente su
comunicación, cuando comunique esté atento al
contenido de su mensaje y la forma de expresarlo, trate de ver
cuáles son las necesidades e intereses de su receptor,
dé seguimiento a sus comunicados, asegúrese de que
su conducta reafirma su comunicación y finalmente busque
no sólo ser entendido sino también entender los
mensajes.
Bibliografía
Aranguiz, D. (2002). Bases metodológicas
para el diseño e implementación del sistema de
gestión de recursos humanos por competencias a partir
de las competencias esenciales en la
organización. Tesis de maestría
inédita, Universidad Central de Las Villas, Facultad
Ciencias Empresariales, Cuba.Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros
(2007). Decreto 281/2007. Bases del Perfeccionamiento
Empresarial.Cuesta, A. (2000). Gestión por
Competencias.________. (1997). Tecnología de
Gestión de Recursos Humanos.
Autora:
Lic. Reina A. Carballé
Piñón
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